Projektbericht Umstellung auf kaufmännische Buchführung

Umstellung von Kameralistik auf kaufmännische Buchführung (Doppik) bei der Kirche

Kirchengemeinden in der Nord-Kirche sind rechtlich selbständig, vergleichbar einer Anstalt öffentlichen Rechts. Dementsprechend hat jede Kirchengemeinde ihre kirchenrechtlich vorgeschriebene eigene Buchhaltung mit Jahresabschluss. Diese dient zugleich als Steuerungs- und Entscheidungsuntersützungssystem für den jeweils verantwortliche Kirchgemeinderat. Die jeweiligen Buchhaltungen werden von den Kirchenkreisen, denen die Kirchengemeinden angeschlossen sind, als eigenständige Mandanten geführt.

Die Nord-Kirche hat sich, ähnlich wie die öffentlichen Kommunen, für die Umstellung der Buchhaltung von Kameralistik auf kaufmännische Buchführung, Doppik, entschieden.

13 Monate nachdem der Interim Manager für den Kirchenkreis die Projektleitung für diese Umstellung übernommen hatte, konnten für die ausgewählten Pilotgemeinden die buchhalterischen Jahresabschlüsse vorgelegt werden. Da der Kirchenkreis bereits erste Vorarbeiten geleistet hatte, ist die tatsächliche Projektphase noch um einiges länger.

Was zum Erfolg führte

  • Kooperativ, partizipativer Führungsstil, der die Beteiligten mit in der Verantwortung ließ
  • Umgang mit Widerstand und Erfahrung mit Change Projekten
  • Einrichtung verschiedener themenspezifischer Arbeitsgruppen
  • Kirchengemeinden, die freiwillig als Piloten zur Umstellung bereit waren
  • Buchhalter/innen, die sich freiwillig zum Projekt gemeldet haben, Motivation mitbrachten, bereit waren Neues zu lernen und zum Teil bereits Erfahrungen mit kaufmännischer Buchführung aus Vortätigkeiten mitbrachten
  • Vorbereitende und begleitende Schulung und Weiterbildung der Buchhalter/innen
  • Organisation von Kommunikation und Austausch
  • Organisation von Unterstützung und Hilfe
  • überzeugende IT-Experten, die der neuen Software Leben einhauchten und sich der vielen Probleme professionell annahmen und sie lösten – auch wenn diese Software hätte eigentlich fertig sein sollen

Zentrale Aufgaben der Projektleitung waren

  • Klassische Projektorganisation, d. h. Aufgaben und (Teil-)Ziele vereinbaren · Termine festlegen und Terminüberwachung · Zusammenfassungen, Protokolle etc. · Information über Projektstand, Hemmnisse und wesentliche Ereignisse an die Kirchenkreisverwaltung · Ressourcenmanagement und Einforderung von Ressourcen
  • Führen aller Beteiligten, dazu gehört die Vision des fertigen Projektes und der Zielerreichung immer wieder als positives, wünschenswertes und erstrebsames Zukunftsbild vor sich hertragen und verkünden · rausführen aus den wiederkehrenden Tälern der Frustration und Hinführung zur Motivation – (Teil-)Erfolge herausstellen, Stolz schaffen · Einzelcoachings · Widerstand annehmen und bearbeiten · Wir-Gefühl festigen und Teamentwicklungsmaßnahmen gestalten · Pilotbuchhalter/innen in der Verantwortung mitnehmen. Wo es geht und sinnvoll ist, werden Beschlüsse gemeinsam gefasst und vertreten · Ansprechpartner sein und immer wieder selber aktiv auf die Menschen zugehen, Unterstützung und Hilfe anbieten und Leistung einfordern (wo sie nicht ausreichend genug kommt)
  • Organisation von Kommunikation und Zusammenarbeit
  • Moderation der Besprechungen und Treffen
  • Eigener fachlicher Input und spezifische Wissensvermittlung, Schulung
  • Hilfsmittel wie Checklisten, Arbeits- und Buchungsanweisungen schaffen und verbindlich durchsetzen
  • Die Schnittstellen des Projektes nach außen managen
  • Qualitätssicherung organisieren

Förderlich war die Unterstützung und das beständige Vertrauen der Verwaltungsleitung und der übrigen Fachbereichsleiter trotz einer Vielzahl an ständig neu auftauchenden Problemen. Zudem erwies es sich als hilfreich, dass der Interim Manager neben der Projektleitung Erfahrungen mit ERP-Systemen und reichlich Wissen aus dem Rechnungswesen als Input einbringen und fachliche Unterstützung geben konnte. Weiteres interdisziplinäres Vorgehen aus Change-Management und Coaching förderten ein konstruktives Klima der Zusammenarbeit und Produktivität.

Der Interim Manager konnte sich innerhalb des Kirchenkreises ohne Aufteilung seiner Arbeitskraft auf andere Aufgaben voll auf die Aufgabe konzentrieren. Ergänzendes Wissen und voranbringende Maßnahmen, die Bereitschaft, auch Unbequemes anzusprechen, sowie ein zeitgemäßer Führungsstil schafften zügig Akzeptanz für den Externen und stärkten die Kohäsion im Team der Beteiligten.

Das Projekt in Stichworten

  • Umstellung von kameraler auf kaufmännische Buchführung
  • Übernahme Projektleitung und Führung, Projektmanagement sowie fachlich buchhalterischer sowie IT/ERP Input durch den Interim Manager
  • Erarbeitung und Umsetzung der spezifischen kirchenrechtlichen Grundlagen
  • Schaffung eigener buchhalterischer Normen durch Vorgaben und Checklisten, Arbeitsanweisungen und Prozessfestlegungen
  • Prüfung und Weiterentwicklung der noch nicht fehlerfreien ERP-Software (Microsoft Navision)
  • Aus- und Weiterbildung der Buchhalter/innen fachlich/Buchhaltung, kirchenrechtlich und auf das ERP-System
  • Check der Jahresabschlüsse